In seinem Beitrag “Keep Strategy Simple“ im Harvard Business Review vom 27. August 2024 gibt Graham Kenny eine Reihe von interessanten Empfehlungen:

Ein Plan ist eine festgelegte Abfolge von Aktivitäten, die zur Erreichung eines Zieles dienen sollen. Da fast immer unerwartete Entwicklungen auftreten, ist Planung das Ersetzen des Zufalls durch den Irrtum, was organisatorisches Lernen ermöglicht. Im Gegensatz dazu ist eine Strategie ein Leitrahmen, der die Entwicklungsrichtung einer Organisation, den Handlungsspielraum auf dem Weg zur gewünschten Positionierung der Organisation und die dabei einzuhaltenden Spielregeln festlegt. Eine Strategie verleiht einer Organisation dynamische Stabilität; d.h. ausreichende Flexibilität auf sich verändernde Gegebenheiten zu reagieren, ohne den Pfad zur beabsichtigten Positionierung zu verlassen. Der Begriff „Strategische Planung“ ist daher ein Oxymoron und zu vermeiden.

Wie Kenny sagt, repräsentiert Strategie immer eine Art von Positionierung, weil sie das „Für Wen“, „Was“, „Wie“ und „Wo“ fixiert. In größeren Organisationen gibt es aber Strategien auf mehreren hierarchischen Ebenen. Vergleichbar mit dem Prinzip der Matrjoschka Puppe, gibt die Strategie der Gesamtorganisation das einzuhaltende Grundmuster vor. Sie ist die größte der Puppen. Innerhalb dieser gibt es dann, der Logik von Kenny folgend, Positionierungen gegenüber einzelnen Stakeholdern. Im Gegensatz zu Kenny, befürworten wir aber auch Leitrahmen für funktionale Bereiche, wie z.B. Marketing oder Personal. Nur darf, und da stimmen wir Kenny zu, darunter nicht eine Ansammlung von Maßnahmen verstanden werden. Eine Marketingstrategie als Leitrahmen enthält die zu erreichende Positionierung, sowie die Regeln des Verhaltens in den einzelnen Bereichen des Marketing-Mix. Sie sind die Basis für den koordinierten Einsatz notwendiger Aktivitäten zur Zielerreichung. Strategie kann also nicht vollkommen von Aktivitäten getrennt betrachtet werden, wie Kenny zu fordern scheint.

Wovon der Autor nicht spricht, ist die Realisierung einer Strategie. Diese erfolgt nicht nach der Strategieentwicklung. Die Trennung der Prozesse der Strategieentwicklung und -umsetzung entspricht weder der betrieblichen Realität, noch ist sie empfehlenswert.

Die Strategie einer Organisation entwickelt sich laufend: bewusst im Rahmen eines Prozesses und/oder unbewusst durch konkludentes Handeln der Organisationsmitglieder als Reaktion auf Veränderungen im Makro-, Mikro-, und internen Umfeld. Basis dafür sind Daten, die Organisationsmitglieder in Bezug auf die Inhalte des strategischen Leitrahmens erheben und interpretieren. Resultierende Maßnahmen können die beabsichtigte Positionierung verstärken, sie aber auch verändern.