Diese Bewertungsdimension betrachtet jedes definierte Segment losgelöst von Fähigkeiten und Interessen des eigenen Unternehmens. Diese „objektive“ Betrachtung in regelmäßigen Abständen soll sicherstellen, dass Marktsegmente, die wirtschaftlich attraktiv sind bzw. werden, nicht vernachlässigt werden (sei es aus bequemem Festhalten am Status-Quo oder weil die gesteigerte wirtschaftliche Attraktivität unbemerkt bleibt). Genauso soll verhindert werden, dass man sich zu sehr auf Kunden konzentriert, die man zwar gut bedienen kann, die aber wirtschaftlich nicht mehr interessant sind.

Konkret sollte sich ein Unternehmen bei jedem Segment folgende Fragen stellen:

Viele betrachten diese Bewertungsdimension als Selbstverständlichkeit – das Hinterfragen der wirtschaftlichen Attraktivität einzelner Segmente ist nicht immer fixer Bestandteil strategischer Überlegungen. Wenn man bedenkt, wie viel Zeit Unternehmen aufwenden um beispielsweise Aktivitäten von Konkurrenten zu beobachten und möglichst schnell nachzuziehen, ist zu überlegen, ob eine intensivere Auseinandersetzung mit der wirtschaftlichen Attraktivität jedes Kundensegments nicht sinnvoller wäre.

Wofür eine Marke steht, ist Resultat einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren. So tragen unter anderem mit der Marke gekennzeichnete Leistungen, Mitarbeiter, Kommunikation und Word-of-Mouth dazu bei, wie eine Marke wahrgenommen wird. Wir beurteilen aber eine Marke auch anhand ihrer Verwender. Wer eine Marke wie verwendet, ist zwar nicht 100%ig beeinflussbar, trotzdem versuchen die meisten Organisationen bewusst bestimmte Zielgruppen anzusprechen und andere nicht. Dementsprechend beurteilen wir Marken auch mit Statements wie „Angeber-Marke“, „Marke für Leute mit Geschmack“. Eine Organisation sollte sich daher genau überlegen, wie gut Segmente zur eigenen Identität passen und wie andere Markeninteressierte auf eine aktive Ansprache dieser Segmente reagieren.

In der Politik ist diese Überlegung offensichtlich: Wie würden derzeitige Wähler, aber auch Parteimitglieder und -funktionäre darauf reagieren, wenn eine bisher vernachlässigte Wählerschicht angesprochen wird? Wie stimmig wäre dieses Verhalten mit der über lange Zeit aufgebauten Identität?

Dasselbe gilt auch für Unternehmen, wenn sie beschließen, neue Kundengruppen anzusprechen:

• Wie reagieren Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten, wenn ein bisher vernachlässigtes „Niedrigpreissegment“ bedient werden soll?

• Wie stimmig ist es für ein als besonders serviceorientiert bekanntes Unternehmen seine Leistungen in günstigerer Form auch „servicefrei“ anzubieten? Was wäre die Auswirkung auf das Selbstverständnis der Mitarbeiter, aber auch auf die Markenwahrnehmung bestehender Kunden?

• Wie gut passt es zu einer Organisation, die als besonders nachhaltig wirtschaftend bekannt ist, in ökologisch bedenkliche Technologien zu investieren, um einen neuen Markt zu erschließen?

• Wie kompatibel ist das jeweilige Segment mit der eigenen Markenpersönlichkeit, mit der Art und Weise, wie Beziehungen gestaltet werden (intern und mit Partnern) und mit dem Selbstverständnis bestehender Kunden und Mitarbeiter?

• Wie hoch ist das Risiko (oder die Chance), die Reputation der Marke zu schädigen bzw. zu stärken, wenn ein bestimmtes Segment intensiver bedient wird. So ist in vielen Branchen die Akquise von Kunden, die in ihrem Markt „best-in-class“ sind, attraktiv, weil man sich von der Kundenbeziehung eine positive Abstrahlung auf die eigene Marke erhofft.

Der dritte Faktor, der die Attraktivität eines Segments bestimmt, ist die Fähigkeit des Unternehmens dieses Segment erfolgreich zu bedienen. Segmente unterscheiden sich in ihren Erwartungen an einen Anbieter. Der Schlüssel zum Erfolg ist, wenn Erwartungen besser erfüllt werden können als von Mitbewerber.

Wie gut Erwartungen erfüllt werden, hängt von den Fähigkeiten des Unternehmens ab. Ein Segment, das vor allem durch hohe Erwartungen in Bezug auf Liefergeschwindigkeit gekennzeichnet ist, kann von jenen Unternehmen am besten betreut werden, die beispielsweise besondere Fähigkeiten in flexibler Produktion, Lagerhaltung, Transport und Informationstechnologie besitzen. Kunden in einem Segment, die besonderen Wert auf persönliche Betreuung legen, fühlen sich wahrscheinlich bei einem Anbieter wohl, der qualifizierte und engagierte Mitarbeiter hat.

• Was muss ein Anbieter beherrschen, um die Erwartungen der Segmentmitglieder zu erfüllen? In anderen Worten: Was sind die Erfolgsfaktoren in diesem Markt?

• Wie gut ist das Unternehmen in Bezug auf diese Erfolgsfaktoren aufgestellt? Wo besteht Aufholbedarf, wo liegen die Stärken im Vergleich zum Mitbewerb?

• Wie viel müsste investiert werden, um sich in einem Segment als attraktiver Anbieter zu profilieren? Wenn ein wirtschaftlich attraktives Segment Präsenz vor Ort in Südostasien fordert, der Organisation aber die entsprechenden Ressourcen fehlen, ist zu überlegen, ob sich die Investition zum Aufbau dieser Fähigkeiten lohnt.

• Herrscht im Unternehmen Klarheit über die zentralen Erfolgsfaktoren und strategischen Kernfähigkeiten um Segmente erfolgreich zu bearbeiten?

• Welche Aktivitäten setzt das Unternehmen um diese strategischen Fähigkeiten zu pflegen und weiter zu entwickeln?

In dieser Perspektive geht es also darum, die eigenen Fähigkeiten mit den Erwartungen der Segmente und den Fähigkeiten des Wettbewerbs in Verbindung zu bringen, um zu überprüfen, ob man ein Segment überhaupt bedienen kann oder es aufgrund fehlender (und nicht zu vernünftigen Kosten aufbaubarer) Fähigkeiten bewusst vernachlässigt.

Diese Perspektive – der Vergleich der eigenen Fähigkeiten mit denen des Wettbewerbs – bildet die Grundlage für die Positionierungsentscheidung einer Organisation: Auf Basis welcher Fähigkeiten können wir die Erwartungen welcher Kundensegmente besser bedienen als unsere Mitbewerber?