Die Arbeit rund um „Objectives and Key Results“ (OKRs) in der Organisations- und Beratungslandschaft ist groß, besonders wenn es um die agile Transformation von Organisationen und um die konsequente Umsetzung von Strategien geht.
OKRs sind ein Management-Tool, das vor allem eines tut: Die Unternehmensstrategie in verdaubare Ziele und messbare Ergebnisse zu zerlegen und somit das große Thema Strategie in den operativen Alltag zu integrieren. Denn das Arbeiten mit OKRs baut auf den Inhalten der Strategie, den dahinterliegenden Daten zur Messung der Zielerreichung sowie auf Menschen mit agilem Mindset auf.
Auf die Formulierung kommt es an
Prinzipiell werden OKRs aus der übergeordneten Strategie bzw. aus den strategischen Initiativen abgeleitet. Im Vergleich zur klassischen längerfristigen Zielearbeit, betrachten OKRs typischerweise 1-Jahresziele, die nochmals in Quartalsziele sowie auf Team- und/oder Abteilungsebene heruntergebrochen werden. Durch das Übersetzen der strategischen Initiativen in OKRs findet ein wichtiger Sensemaking Prozess auf Teamebene statt: Was bedeuten strategische Initiativen für die konkrete Arbeit in einem Team? Entscheidend für das Funktionieren von OKRs ist unter anderem deren Formulierung, die im jeweiligen Team passieren sollte, denn das Team ist für die Erfüllung des Objectives verantwortlich. Ein Objective stellt generell ein „Wertversprechen“ dar, das qualitativ und anspruchsvoll zu formulieren ist. Es ist bewusst nicht messbar, viel wichtiger ist, dass es im Team einen gemeinsamen Nenner dazu gibt. Zu jedem Objective gibt es dann drei bis fünf entsprechende Key Results, die den Fortschritt bzw. das Erreichen dieses Wertversprechens messen (siehe Beispiel in Tabelle).
Mindset und Reifegrad der Organisation sind entscheidend
Neben dem Prozess braucht es vor allem das Mindset und den Reifegrad der Organisation sich mit agilen Prozessen und selbstständigem Arbeiten in Teams/Abteilungen auseinandersetzen zu können und zu wollen. Denn eines gleich vorweg, die Einführung von OKRs ist besonders zu Beginn ein Mehraufwand für die Organisation, die sich neben dem operativen Tagesgeschäft auch noch mit dem Herunterbrechen von strategischen Initiativen in konkrete Objectives und Key Results beschäftigen muss. Zusätzlich braucht es regelmäßige Meetings, um den Fortschritt der Zielerreichung zu evaluieren und bei Bedarf steuernd einzugreifen. Das heißt, zu Beginn der Einführung braucht es ein Team oder einige First-Movers, die wirklich etwas Neues ausprobieren wollen und experimentier- und lernfreudig sind. Denn zu Beginn bzw. in der Testpilotphase läuft nicht immer alles glatt, aber hier bieten sich unheimlich viele Chancen aus Herausforderungen und Fehlern für den nächsten OKR-Zyklus zu lernen. Und es macht durchaus Sinn nicht alle MitarbeiterInnen von Anfang an in die OKR-Systematik einzubinden, um die Organisation nicht zu überfordern.
Interner OKR-Coach: Eine wichtige Rolle
In jedem OKR-Prozess gibt es einen internen OKR-Coach, eine zentrale Figur, die sehr viel Wissen rund um das Thema Strategieumsetzung und OKRs aufbaut. Aufgabe des OKR-Coaches ist die Begleitung der Teams in der Formulierung von Objectives und Key Results sowie deren Messung, die Steuerung der OKR-Zyklen, die Abstimmung der Ziele über Teams und Abteilungen hinweg und die Moderation der Events. Ein OKR-Coach sollte „neutral“ sein, also nicht unbedingt aus dem Führungsteam stammen, um gemeinsam mit Teams an der wirkungsvollen Weiterentwicklung des OKR-Systems zu arbeiten: Was hat funktioniert, was hat weniger funktioniert und wie können wir es beim nächsten Mal anders/besser machen?
Warum sollten Unternehmen OKRs einführen?
Aus unseren bisherigen Beratungsprojekten rund um das Thema OKRs und Strategizing sind wir überzeugt, dass OKRs ein wichtiges Tool sind, um Strategie im unternehmerischen Alltag zum Dauerthema zu machen. Durch das Herunterbrechen von strategischen Initiativen in Quartalsziele arbeiten Teams in wirkungsvollen Micro-Steps fokussiert an der Erfüllung dieser. Die systematische „Aufschieberitis“ wird dadurch verringert – dafür sorgt unter anderem auch der interne OKR-Coach. Das OKR-Konzept eignet sich weiters, Ziele besser über Teams bzw. Abteilungen abzustimmen. Neben dem OKR-Coach, der für Transparenz und Abstimmung von Zielen über Abteilungen hinweg sorgt, sind regelmäßige OKR-Events für den teamübergreifenden Austausch wichtig. Das Arbeiten mit OKRs macht Unternehmen auch agiler und resilienter. Durch das ständige Auseinandersetzen mit der Strategie als auch mit Entwicklungen im Marktumfeld (z.B.: Kundenanforderungen, Trends, etc.) können Organisationen schneller auf Veränderungen reagieren. Durch das eigene Formulieren von Objectives und Key Results entscheiden MitarbeiterInnen selbst, wie sie zur Umsetzung der strategischen Initiativen beitragen können und wollen. Dies erhöht den wahrgenommenen Sinn der Strategie unter MitarbeiterInnen und erzeugt ein höheres Engagement in der Strategieumsetzung.
Das Arbeiten mit OKRs kann ein entscheidender Erfolgsfaktor für die konsequente Umsetzung von unternehmerischen Strategien sein. Das Gute an diesem Konzept, es lässt sich relativ einfach an das Mindset und den Reifegrad der Organisation anpassen – von niederschwelligen Initiativen unter einigen „First-Movern“ bis hin zum gesamten Roll-out in der Organisation.
