In der Praxis sieht es anders aus. Viele Unternehmen segmentieren gar nicht (behaupten sie zumindest), andere haben auf Basis fein ausgeklügelter Verfahren Segmente identifiziert, die im täglichen Handeln keine Relevanz besitzen, wieder andere haben segmentspezifische Verantwortlichkeiten, Leistungen oder Kommunikationsmaßnahmen festgelegt, die sich aber nur marginal unterscheiden.

Der Nutzen der Segmentierung liegt nicht in der unterschiedlichen Bearbeitung von Mitgliedern einzelner Segmente (was durch Instabilität in der Segmentzugehörigkeit, segmentübergreifende Erwartungen oder Effizienzüberlegungen auch nicht sinnvoll ist), sondern in der effektiven Abstimmung bestimmter Teile der Marktbearbeitung (z.B. persönliche Betreuung, Leistungen, Preis, Kommunikation) auf die spezifischen Ansprüche der Segmentmitglieder.

Wir sind überzeugt, dass ...

In vielen Unternehmen besteht neben der tagtäglich praktizierten Segmentierung (Mitarbeiter wissen typischerweise darüber Bescheid, womit sie bei Kunden punkten können) eine formale Segmentlösung. Auf Basis bestimmter Kriterien wurden Kundengruppen definiert, die in sich relativ homogen sind und deren Mitglieder sich von denen anderer Gruppen unterscheiden. Segmentierungsvarianten gibt es dabei natürlich unzählige. Die Kunst (!) liegt darin, jene Kriterien zu finden, die eine sinnvolle Segmentierung erlauben. Sinnvoll in diesem Zusammenhang bedeutet, dass die Segmente eine auf sie zugeschnittene Marktbearbeitung rechtfertigen, weil Ansprüche so unterschiedlich ausgeprägt sind, dass eine getrennte Bearbeitung erfolgsträchtiger ist als eine segmentübergreifende.

Idealerweise werden Segmente nicht nur gebildet (und mit einem einprägsamen Namen versehen), sondern auch verstanden; d.h. Mitarbeiter können aufgrund der Segmentzugehörigkeit eines potenziellen Kunden schließen, ob man diesen überhaupt bedienen will. Darin besteht ein zentraler Nutzen der Segmentierung, nämlich zu erkennen, welche Kunden man haben will und welche nicht, und falls ja, welche Erwartungen ein typisches Mitglied dieser Gruppe an einen Anbieter stellt.

• Welche Segmentierung existiert momentan in unserem Unternehmen?

• Sind die Ansprüche der Kunden in unseren Segmenten wirklich so unterschiedlich, dass wir sie unterschiedlich bedienen müssen?

• Was ist die Entstehungsgeschichte, die hinter dieser Gruppierung liegt?

• Haben diese Überlegungen überhaupt noch Relevanz?

• Hilft uns die Segmentierung bei der Entscheidung, welche Kunden wir wollen und welche nicht?

Idealerweise existiert für jedes Segment ein „Steckbrief“ zur plastischen und verständlichen Darstellung des Segments für alle Mitarbeiter. Dieser Steckbrief sollte Aufschluss über die wichtigsten Erwartungen der Segmentmitglieder, deren typische Verhaltensweisen, typische Mitglieder und zentrale Mitbewerber geben. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass die Segmentmitgliedschaft fließend ist. Ein Bestandteil sauberer Segmentsteckbriefe ist daher auch die Information, in welchen Situationen bzw. bei welchen Kaufentscheidungen das Segment besonders präsent ist.

Zielgruppen (und das Wissen über deren Ansprüche und Merkmale) liefern wertvolle Informationen für eine ganze Reihe unternehmerischer Entscheidungen (z.B. für Entscheidungen über Produktentwicklungen, Investitionen, Kommunikationsschwerpunkte, etc.).

Die Relevanz einer Segmentierung zeigt sich auch darin, wie stark sie bei Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen berücksichtigt wird:

• Für welche Segmente sind bestimmte Neuproduktentwicklungen besonders attraktiv?

• Welche Auswirkungen haben Preis- oder Distributionsentscheidungen auf bestehende Beziehungen zu Segmenten?

• Welche Segmente können in einem neuen geographischen Markt besser erreicht werden, als das Mitbewerbern bisher gelingt?

Segmentierung kann sich durch eine umfassende Beschreibung der Segmente in Steckbriefen manifestieren, aber auch in den Prozessen und Strukturen im Unternehmen: Beispielsweise in der segmentabhängigen Gliederung des Verkaufs / Vertriebs (und der damit einhergehenden Spezialisierung der Kundenbetreuer), in der Fokussierung der Produktentwicklung auf spezielle Erfordernisse von Zielgruppen, in der tagtäglichen Arbeit des Marken- und Produktmanagements (zielgruppenrelevante Kommunikation, Leistungsgestaltung, Preisgestaltung, etc.), in der segmentspezifischen Distributionsgestaltung, genauso wie in der Gestaltung der Zielsysteme und des Controlling. Gerade dieser Aspekt ist von besonderer Bedeutung – erst wenn das Reporting auch auf Segmentebene heruntergebrochen werden kann, lässt sich ein Unternehmen wirklich segmentorientiert steuern.

Durch die Integration des Segmentdenkens in der täglichen Arbeit der Organisationsmitglieder erzielen die festgelegten Segmente Akzeptanz, und kann sich eine gemeinsame Realität im Unternehmen entwickeln. Segmente sind nicht a priori gegeben, es gibt nicht „die“ richtige oder falsche Lösung. Durch ein geteiltes Verständnis darüber, welche Kundentypen existieren, was diese Kundentypen auszeichnet, und wie eine Organisation diese Gruppen effektiv ansprechen kann und will, erhöht sich die Effektivität unternehmerischen Handelns.

• Welchen Stellenwert nehmen die Segmente im Unternehmen in Entscheidungsprozessen ein?

• Wird bei Entscheidungen explizit die Auswirkung auf unterschiedliche Segmente berücksichtigt?

• Erlaubt unsere Vorstellung und Beschreibung der Kundensegmente eine sinnvolle Planung und Durchführung von (segmentspezifischen) Maßnahmen?

• Finden sich die Segmente auch in Strukturen und Prozessen wieder?

Kundenerwartungen sind weder homogen noch stabil. Sie können sich in Abhängigkeit der Kaufsituation sowie im Zeitablauf verändern. Dementsprechend kann eine Segmentierung, die im letzten Jahr noch sinnvoll war, dieses Jahr obsolet sein.

Gleichzeitig verändern sich die Fähigkeiten eines Unternehmens, aufgrund technologischer Verbesserungen, internationaler Expansion oder neuer Mitarbeiter. Segmente, die bisher nur unzureichend bedient werden konnten, werden aufgrund dieser Veränderungen möglicherweise attraktiver. Daher ist Segmentierung keine einmalige Übung sondern wird sinnvollerweise in regelmäßigen Abständen bewusst in Frage gestellt. Daneben gilt es permanent aufmerksam zu sein, um mögliche Anpassungen in der Stoßrichtung vornehmen zu können, sollten sich Kundenanforderungen oder Fähigkeiten des eigenen Unternehmens und der Mitbewerber verändern.