Case Study: SWARCO
Von der Unternehmensmarke
zur gelebten Arbeitgebermarke
Eine starke Arbeitgebermarke beginnt nicht im Recruiting.
Sie beginnt bei der Frage, wofür ein Unternehmen steht, welche Kultur es leben möchte und welches Versprechen daraus für Mitarbeitende entstehen kann. Genau mit diesen Fragen haben wir uns gemeinsam mit SWARCO über mehrere Jahre intensiv auseinandergesetzt – von einem gemeinsamen Zukunftsbild der Marke, über Kultur- und Wertearbeit bis hin zu einer klar definierten Employer Brand und einem systematischen Prozess für deren Weiterentwicklung und Verankerung.
Unternehmensmarke: Ein gemeinsames Zukunftsbild schaffen
2017 stand SWARCO vor einer typischen Herausforderung stark gewachsener Unternehmensgruppen. Rund 80 Gesellschaften waren weltweit tätig, viele davon noch unter ihren ursprünglichen Firmennamen. Eine gemeinsame Identität fehlte, vor allem aber eine gemeinsame Vorstellung davon, wofür SWARCO als Gruppe stehen und wie das Unternehmen künftig wahrgenommen werden sollte.
Ein internationales Projektteam mit mehr als 20 Mitarbeitenden setzte sich mit Markttrends, Stakeholderfeedback und der eigenen Marke und Organisation auseinander. Das damalige Ist-Bild war bewusst selbstkritisch. Diesem wurde ein Zukunftsbild gegenübergestellt: ein selbstbewusstes Unternehmen, das Orientierung gibt, offen kommuniziert, aus Fehlern lernt, schnell auf Veränderungen reagiert und seine internationale Organisation auf gemeinsame Ziele ausrichtet. Damit entstand erstmals ein gemeinsamer Referenzpunkt dafür, wie SWARCO künftig sein wollte.
Kultur und Werte: Das Zukunftsbild in Verhalten übersetzen
Das Zukunftsbild wurde anschließend in gemeinsame Kernwerte und konkrete Verhaltenserwartungen übersetzt. Entscheidend war: Die Werte sollten nicht im Markenhandbuch stehen bleiben, sondern im Alltag gelebt werden. So wurden sie beispielsweise in Mitarbeitergespräche integriert und gemeinsam mit Führungskräften reflektiert: Was bedeutet etwa Verlässlichkeit konkret für das tägliche Handeln bei SWARCO?
Für die internationale Verankerung setzte SWARCO auf Internal Branding, Workshops und ein Train-the-Trainer- bzw. Changemaker-Konzept. Mitarbeitende aus unterschiedlichen Regionen wurden befähigt, das Zukunftsbild und die Werte in ihre lokale Organisation zu übersetzen und abzuleiten, was das strategische Bild für die lokale Organisation bedeutet. Gerade darin liegt eine wichtige Erkenntnis: Kultur verändert sich nicht durch einen Beschluss. Sie entsteht durch kontinuierliche Auseinandersetzung, Übersetzung und Wiederholung.
Arbeitgebermarke: Aus Identität ein Arbeitgeberversprechen entwickeln
Auf diesem strategischen Fundament wurde die SWARCO Employer Brand im Jahr 2025 weiterentwickelt. Auf Headquarter-Ebene wurden die strategischen Inhalte der Arbeitgebermarke definiert und in einer Employer Brand Strategy festgehalten. Im Zentrum stand die Frage: Was bedeutet unser gemeinsames Selbstverständnis auf Unternehmensebene konkret für bestehende und zukünftige Mitarbeitende? Aus Unternehmensmarke, Kultur und Werten sowie Benefits und Entwicklungsmöglichkeiten wurde die SWARCO Employer Brand Value Proposition (EVP) für die relevanten Zielgruppen abgeleitet.
Parallel entstanden konkrete Instrumente für die lokalen Gesellschaften: von Umsetzungs-
guidelines und Planungstools bis zur Unterstützung bei Kampagnen und Karrieremessen. Gruppenweite Kampagnen übersetzten die Arbeitgebermarke schließlich in sichtbare kommunikative Aktivitäten für die einzelnen Niederlassungen.
Vom Employer Branding zur systematischen Verankerung
Mit zunehmender Aktivität zeigte sich jedoch eine neue Herausforderung: Die Employer Brand war definiert, ihre Umsetzung erfolgte aber teilweise noch über unkoordinierte Einzelmaßnahmen in den einzelnen Niederlassungen. Ein gemeinsamer Planungsprozess fehlte, der Aktivitäten zwischen Headquarter und Töchter konsequent koordinierte. Deshalb entwickelte SWARCO einen eigenen Employer Branding Planning Prozess, der strategische Weiterentwicklung und operative Aktivitäten miteinander verbindet.
Die Employer Brand wird regelmäßig mit Entwicklungen am Arbeitsmarkt und dem Feedback der Mitarbeitenden abgeglichen. Zielgruppen und ihre Bedürfnisse, die Employer Brand Value Proposition und gewünschte Assoziationen werden überprüft und bei Bedarf angepasst und geschärft. Darauf aufbauend werden strategische Ziele, Initiativen und konkrete Aktivitäten für das folgende Employer Branding Year geplant. Employer Branding bei SWARCO wird damit von einer punktuellen Kommunikationsaufgabe zu einem kontinuierlichen Managementprozess.
FAZIT
Der SWARCO-Case zeigt, dass eine starke Arbeitgebermarke dort besonders wirksam wird, wo Unternehmensmarke, Kultur und Employer Brand konsequent zusammenspielen. Ein gemeinsames Zukunftsbild schafft Orientierung, Werte und Verhalten machen diesen Anspruch intern erlebbar, und die Employer Brand übersetzt ihn in ein relevantes Versprechen für bestehende und zukünftige Mitarbeitende. Entscheidend ist dabei die kontinuierliche Verankerung: Erst durch regelmäßige Reflexion, klare Prozesse und die Übersetzung in konkrete Maßnahmen wird aus einer strategisch definierten Arbeitgebermarke eine dauerhaft glaubwürdige und wirksame Arbeitgeberpositionierung.
3 Fragen an
Markus Mitterecker
Wo zeigt sich für dich am stärksten, ob die Employer Brand in der Organisation wirklich angekommen ist?
Wie schafft ihr es, eine gemeinsame Employer Brand zu stärken und gleichzeitig lokale Besonderheiten zu berücksichtigen?
So schaffen wir einen gemeinsamen Rahmen, ohne lokale Bedürfnisse und Besonderheiten aus den Augen zu verlieren. Das Ergebnis ist ein stimmiges Gesamtbild mit genügend Raum für regionale Relevanz und Eigenständigkeit.
Was sind aus deiner Sicht die wichtigsten Voraussetzungen, damit Employer Branding nicht nur als Kampagne, sondern als kontinuierlicher Prozess in der Organisation verankert wird?
