Wenn die notwendigen Informationsbausteine nicht aus strategischen Zielen und Herausforderungen des Unternehmens abgeleitet werden (z.B. Wunschpositionierung, neue Zielmärkte, neue Leistungsschwerpunkte, Innovationsideen), weiß das Top-Management nicht, wer im Unternehmen welche Information in welcher Form sammelt und wie benutzt. Es fehlt Wissen um und Verfügbarkeit von Marktinformation zur strategischen Führung des Unternehmens. Aktivitäten entstehen oftmals aus Routine; was sich einmal etabliert hat, wird nur selten hinterfragt. Dadurch hat die laufende Sammlung von Marktinformation den zweifelhaften Ruf, viele Daten, aber keine entscheidungsrelevante Informationsgrundlage zu liefern. Es wird gesammelt, aber wer auf dieses Wissen für eine strategische Entscheidung zurückgreifen will, nimmt die vorhandenen Daten als unbrauchbar wahr – weil sie zu allgemein, zu spezifisch oder zu wenig aktuell sind.

Die Sammlung von Marktinformationen erfolgt in vielen Unternehmen nach Gefühl oder aus Gewohnheit – strategische Überlegungen bleiben im Hintergrund. Nur bei wenigen Unternehmen ist die Sammlung und Nutzung von Marktinformationen in strategischen Prozessen klar verankert. Durch die laufende Überprüfung können routinemäßige Aktivitäten, die weitgehend ungenutzte Informationen produzieren, aufgedeckt und eingespart werden. Das Budget wird für aktuell relevante Fragestellungen frei, deren Beantwortung unmittelbar zur Entscheidungsfindung oder -prüfung beiträgt. Eine stärkere Abstimmung zwischen strategischen Entscheidungsprozessen und Marktinformationssammlung würde sich in jedem Fall lohnen. Unternehmen sollten ihre Informationslandkarte und dahinterliegende Sammlungsaktivitäten immer wieder bewusst hinterfragen und auf ihren strategischen Wert hin überprüfen.

Die Meinung es sei ausreichend, wenn verantwortungsvolle Mitarbeiter mit offenen Augen und Ohren durch die Welt gehen, ist immer noch verbreitet. Unternehmen wiegen sich in einer Scheinsicherheit, ohne sich der Informationslücken bewusst zu sein, die eine Fokussierung auf internes Feedback mit sich bringt. Mitarbeiter (z.B. AD) berichten, was ihnen nützlich erscheint, lassen aber Führungskräfte über „unpassende“ Tatsachen im Dunkeln. Die Art der gesammelten Information durch „kundennahe“ Personen ist gemäß den Aufgaben dieser Personen stark auf unmittelbar operative Themen bezogen. Daher ist auch die gewonnene Information vorwiegend für operative Zwecke geeignet, hat reaktives Verhalten der Entscheidungsträger zur Folge und ist für strategische Weichenstellungen nur eingeschränkt brauchbar.

Der Mythos viel zu wissen ist verantwortlich dafür, dass ...

• es in den Unternehmen kein Pendant zum Rechnungswesen mit ähnlichem Stellenwert gibt (man blickt vertrauensvoll in die Vergangenheit!).

• neue Medien nur sehr zaghaft zur Informationssammlung genutzt werden.

• es kaum Information darüber gibt, wie die Kunden das eigene Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb wahrnehmen.

• es keine kontinuierliche Informationspflege gibt.

All das führt zu „Überraschungen“. Der Zufall lässt sich durch eine solche Vorgehensweise nicht durch Irrtum (aus dem man lernen könnte) ersetzen. Durch eine strukturierte und geplante Vorgehensweise in der Informationssammlung sollten Unternehmen in der Lage sein, ein marktseitiges Pendant zum internen Rechnungswesen – eine Art „Erfolgsrechnung vom Markt“ – zu schaffen, um damit einem tatsächlichen oder drohenden Blindflug ein Ende zu setzen.

Der Versuch, Informationssammlung und -verteilung, mindestens aber die Informationsspeicherung durch die Installation komplexer Wissensmanagement-Systeme zu automatisieren und das Wissen von Einzelpersonen breiter verfügbar zu machen, scheitert oft an der „Benutzerfreundlichkeit“ der Systeme. Oder an der Bedeutung, die der Information im Unternehmen beigemessen wird: Datenpflege wird von Mitarbeitern als lästiger Mehraufwand angesehen. Technische Lösungen stellen bestenfalls eine Unterstützung dar. Das Fundament für funktionierenden Informationsfluss wird in der Unternehmenskultur gelegt. Unternehmen vertrauen gerne auf ihre internen Experten, die nahe am Markt sind und aktuelles Wissen gepaart mit langjähriger Erfahrung für andere Mitarbeiter zur Verfügung stellen. Problematisch wird diese Vorgehensweise, wenn diese Personen das Unternehmen verlassen oder ihr Dauereinsatz in Strategieworkshops sie in ihren eigentlichen Aufgaben blockieren.

Ein strukturierter Prozess, um die vorhandenen Informationen zugänglich zu machen bzw. um dieses Individualwissen in Organisationswissen umzuwandeln und richtig zu verteilen, fehlt in vielen Unternehmen. Der Zufall oder das jeweilige Interesse und die Eigeninitiative von Einzelpersonen entscheidet darüber, wann und in welcher Form relevante Informationen zu den Entscheidungsträgern gelangen.