Nicht jeder Kunde tickt gleich – und trotzdem behandeln viele Unternehmen ihren Markt noch immer wie eine homogene Masse. Dabei ist Segmentierung aus unserer Sicht einer der zentralen Bausteine marktorientierter Strategieentwicklung. In einer Befragung von 50 Entscheidungsträgern aus österreichischen und deutschen Unternehmen haben wir untersucht, wie Segmentierung in der Praxis tatsächlich gelebt wird – und wo die größten Stolpersteine liegen.

Aus Sicht der befragten Entscheidungsträger ergibt sich ein breit gefächertes Bild: Der größte Nutzen der Segmentierung wird in der zielgruppenspezifischen Kommunikation und effizienten Marktbearbeitung, in einer fokussierteren Produktentwicklung, im besseren Verständnis der Kundenbedürfnisse sowie in der Steuerung von Vertrieb und Außendienst gesehen. Für einen Teil der Befragten ist die Segmentbildung zudem Voraussetzung für eine insgesamt bessere Planung und einen effizienteren Ressourceneinsatz.

Diese Bandbreite zeigt: Segmentierung ist keine reine Marketing-Aufgabe. Sie hat eine deutlich größere Tragweite und sollte als genereller Denkansatz verstanden werden, um das Bewusstsein über Kundengemeinsamkeiten und -unterschiede im gesamten Unternehmen zu fördern – von der Produktentwicklung bis zum Vertrieb.

Die Wahl der Segmentierungskriterien unterscheidet sich deutlich zwischen B2B und B2C. Bei Industriekunden stehen Branche, Technologie bzw. Know-how sowie der gesuchte Nutzen an erster Stelle. Bei Endkunden dominieren dagegen soziodemografische Kriterien wie Alter und Einkommen gemeinsam mit Kaufmotiven und Nutzenerwartungen.

Knapp die Hälfte der Befragten gibt an, dass die bestehende Segmentlösung bereits vier oder mehr Jahre zurückreicht – eine kritische Überarbeitung liegt bei den meisten aber weniger als drei Jahre zurück. Segmentierung ist also kein einmaliges Projekt, sondern ein Prozess, der laufend hinterfragt werden muss.

Mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, dass jeder Mitarbeiter die bestehenden Segmente kennt – ein erfreulicher Wert, denn Bekanntheit ist die Grundvoraussetzung für segmentspezifisches Handeln. Um dieses Wissen zu verankern, setzen Unternehmen auf regelmäßige Mitarbeiter-Meetings, segmentspezifische Trainings, Informationsmaterialien und aktive interne Kommunikation.

Segmentierung ist kein mathematischer Prozess mit eindeutigen Ergebnissen. Die von uns befragten Entscheidungsträger nennen vor allem vier wiederkehrende Herausforderungen: die klare Abgrenzung von Segmenten, oft erschwert durch segmentübergreifende Kundengruppen; fehlendes internes Verständnis und knappe Ressourcen; die Angst, potenzielle Kunden auszuschließen; sowie eine unklare oder fehlende Definition der Abgrenzungskriterien.

Segmente sind, wie es ein Befragter treffend formulierte, oft mit Wolken vergleichbar – es gibt keine trennscharfen Grenzen, die Übergänge sind fließend. Kunden können in unterschiedlichen Situationen durchaus gleichzeitig mehreren Segmenten angehören.

Um die Marktdynamik in bestehenden Segmentlösungen abzubilden, braucht es regelmäßige Marktforschungsaktivitäten, die Kundenbedürfnisse, Erwartungen und Nutzenvorstellungen laufend auf dem aktuellen Stand halten. Wer Segmentierung als kontinuierlichen, unternehmensweiten Prozess versteht – statt als einmaliges Marketing-Projekt – schafft die Grundlage für fokussiertere Produkte, effizientere Marktbearbeitung und eine Vertriebssteuerung, die tatsächlich an den Bedürfnissen der Kunden ansetzt.