Jahrzehntelang standen Kund:innen im Fokus der Unternehmensführung: Der Nachfrage wurde hohe Aufmerksamkeit, Ressourcen und Budgets zuteil. 

Das Thema „Mitarbeiter:innen“ ist irgendwie mitgelaufen: als „Kostenfaktor“, oder „Humankapital“, das administriert und geführt werden sollte. Nun hat sich das Blatt gewendet. Händeringend werden Mitarbeiter:innen in allen Branchen, für alle Funktionen und Bereiche gesucht. 

Das Zauberwort zur Lösung: „Employer Branding“. Zahlreiche Expert:innen und Publikationen wenden sich diesem Thema (populär-)wissenschaftlich zu, auch in der Welt des Managements setzt sich der Begriff zunehmend durch.  

Leider wird „Employer Branding“ oft nur als kurzfristige Kommunikationsmaßnahme zur Gewinnung neuer Mitarbeiter verstanden, die in bunten Kampagnen glückliche Menschen bei der Arbeit zeigt.  

Andere Unternehmen verfallen angesichts des rasant ansteigenden Bedarfs in aktionistische Maßnahmen: ein Obstkorb da, eine Home-Office Regelung dort, ein neues Prämiensystem anderswo. 

Reifere Organisationen greifen das Thema schon umfassender-strategisch auf und arbeiten Aufgaben wie den Recruitingprozess, interne Kulturarbeit, Gesundheitsvorsorge, New Work Modelle, Talent Management, oder Kompensations- und Benefitregelungen akribisch ab.  

Aber dennoch, so leicht scheint die Herausforderung ausreichend qualifizierte Mitarbeiter:innen zu finden und zu binden mangels Erfolg doch nicht zu sein. Ist Employer Branding am Ende doch nicht nur eine weitere von vielen delegierbaren Management-Disziplinen? 

IMARK ist der Überzeugung, dass Employer Branding nur dann erfolgreich ist, wenn es von Unternehmer:innen und Führungskräften als Kernprozess des betrieblichen Erfolgs verstanden und systematisch implementiert wird. Über allem steht eine menschenzentrierte Haltung gegenüber jenen Individuen, die sich für eine Periode ihrer wertvollen Lebenszeit für ein bestimmtes Unternehmen engagieren wollen. 

Jener Grundwert, der über allem steht und sich wie ein roter Faden durch die Beziehung zwischen (potenziellen) Mitarbeiter:innen und dem Unternehmen zieht, ist AUFRICHTIGE WERTSCHÄTZUNG: 

Dazu zählen Ausdrucksformen wie: 

• Jene Aufmerksamkeit, die einer Bewerberin geschenkt wird: wer führt das Gespräch, wie wird es geführt, wo findet es statt? 
• Der behutsame Prozess der Integration der ersten Arbeitstage („Onboardings“) 
• Präsenz und Greifbarkeit der Unternehmensführung 
• Regelmäßiges Feedback an und von Mitarbeiter:innen  
• Die individuelle Möglichkeit zur Entfaltung und Weiterentwicklung 
• Die Transparenz des Unternehmens seinen Mitarbeiter:innen gegenüber 
• Eine Kultur, in der offen und ohne negative Konsequenzen Feedback gegeben werden kann (Psychologische Sicherheit) 
• Förderung der Gemeinschaft im Team 
• Anerkennung, Lob und Erfolgsbeteiligung 
• Ein wertschätzender Abschied 

Aufbauend auf diese elementare Grundhaltung helfen weitere Leitgedanken bei der Ausarbeitung einer erfolgsversprechenden Employer Branding Strategie: 

• ES GEHT UM DAS SEIN, NICHT UM DEN SCHEIN. Jede (potenzielle) Mitarbeiter:in beurteilt nicht das Versprechen, sondern das konkret-greifbare relevante Bündel an emotionalen, sozialen und nachhaltigen Nutzen für sich.  
• ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT WIRKT ÜBER KOPF, HERZ UND HÄNDE. Alle Sinne wollen angesprochen werden. Emotionalität geht dabei vor rationalen Argumenten. 
• DIE MARKE WIRKT NACH AUSSEN UND INNEN. Der Unternehmenszweck („Purpose“) stiftet Zugehörigkeit und Identifikation.  
• MENSCHEN SIND VERSCHIEDEN: Die Lebenswelten, Motive und Bedürfnisse verschiedener Alters- und Berufsgruppen unterscheiden sich erheblich. 

• STRUKTUREN SCHAFFEN REALITÄTEN: Employer Branding funktioniert nicht zuletzt nur dann, wenn es in der Unternehmens-Governance nahe an der Unternehmensführung verankert ist. 

Nach diesen einleitenden Gedanken wollen wir mit Euch demnächst den geeigneten Prozess zur Entwicklung und Umsetzung einer Employer Branding Strategie teilen.  

Was ist Eure Meinung dazu? Wir freuen uns über Euer Feedback!